全員分かってるのに誰も最初に言わないやつ、あれ何なん。
わかる
結論の前に全員でマウンド集まってる時間あるよな
日系は無理だろ
うちの会社なら5分で決めてチケット切って終わりやぞ
会議で空気読むとかコスト高すぎ
これって誰かが最初に言ったら怒られるの？
マジで分からん
>>4
半年ROMれ
怒られるんじゃなくて“言った奴の仕事”になるんだよ
ちょっと長くなるが
日本企業の会議は結論を出す場じゃなくて、結論っぽいものを全員で見つめる儀式なんよ
そこで最初に言った奴は発案者扱いになって、なぜか実行責任まで背負わされる
だからみんな語尾を濁す
彡(ﾟ)(ﾟ)「検討します」
彡(^)(^)「何もしません」
>>6
それな
責任者が責任取らない設計になってる
PIPだけは勘弁とか言ってる場合じゃない
議事録って何のためにあるん？
決まってないことも“確認した”って書く文化どういうこと？
>>9
テンプレ嫁
議事録は未来の犯人探し用ログだぞ
長文スマンが、議事録は二種類ある
本当に決まったことを書くやつと、決まってないのに決まった風に残して次回まで逃げるやつ
後者が多い会社ほど会議が増える
要するにだな、会議で会議を産んでる
うちの会社だとオーナー明記しない議事録はゴミ扱い
日系の“関係各所で確認”とかいう無限バトン、あれ芸術点高い
関係各所って誰？
部署名じゃだめなん？
教えてくれ
>>14
過去ログ読め
“誰でもない全員”のことだよ
関係各所 打線
1 中 上長
2 二 関連部署
3 遊 法務
4 投 誰も知らん部長
>>16
4番投手で草
でも実際最後は謎の偉い人の顔色で決まるんよな
>>18
そこが難しい
いらない会議は多いが、会議をなくす決定をするために会議が必要になる
さらにその会議を開く根回しが必要で、根回しのための小会議が発生する
もうこの時点で沼
RSU今年も上がったけど、日系時代の会議思い出すとまだ背中かゆい
“今日は方向性の確認です”で2時間消えるやつ
方向性の確認って結局何を確認してるん？
右か左かくらいは決まる？
>>23
決まるわけないだろ
“右も左も見た”という実績が残る
>>24
走塁判断で一塁も二塁も見て立ち止まるやつや
根回しって悪者にされがちだけど、本来は会議で揉めないように事前に論点を潰す技術なんよ
ただし日本企業だと、論点を潰すんじゃなくて反対しそうな人の機嫌を取る方向に伸びる
結果、会議は確認の場になり、確認のためにまた会議する
ここで>>1の現象が完成する
>>26
それをプロセスって呼ぶから地獄
うちなら意思決定者とDRI置いて終わり
>>28
半年ROMれと言いたいがそれは外資用語だからまあいい
責任者を一人決めるやつ
責任者一人決めるとか刺激強すぎるやろ
社内チャットに非常ベル鳴るで
>>30
日系は“みんなで決めました”に逃げるからな
なお失敗したら担当者が焼かれる模様
>>31
そこが一番しんどい
合意形成は全員でやるのに、失敗時の説明は現場一人に降ってくる
だから最初の一言を誰も言わない
つまり沈黙は怠慢じゃなくて防御姿勢なんだよ
>>32 制度的には合意形成って責任回避だけじゃなくて、後から利害関係者がちゃぶ台返ししないための手続きでもあるんよ。そこ飛ばすと普通にリスク高くないか
技術的に言うと、会議で意思決定しようとするから詰む。論点をissue化して、反対意見を期限付きでコメントさせればいいだけ。同期処理で全部やるな
>>33 その手続きに2週間使うのが日系は無理だろって話。うちの会社ならdoc投げて48h以内に反応なければagree扱い
今北産業 会議は責任逃れか 合意形成か 非同期にしろ派が出てきた
>>35 48時間で合意扱いは強いな。法的には沈黙を同意とみなす運用は相手と文脈を選ぶから、社外絡むとかなり危ないと思う
うちはシード調達した時からNotionで意思決定ログ残してる。ランウェイ18ヶ月しかないのに空気整えてる暇ない
関係者だけど、大手商社だと会議そのものより事前の根回しが本体。会議室では既に8割決まってて、残り2割は役員の顔色で決まる
>>37 沈黙を同意じゃなくて、期限までに反論なければblocking issueなし、な。にわか乙。反対するなら代案と根拠を出す仕組みにする
>>40 言いたいことは分かる。ただ反論できる人とできない人の情報格差があると、その仕組みは声の大きい側に寄る。そこを調整するのも会議の役割では
情報格差まで面倒見るから全員でぬるくなるんだよ。分からないなら聞け、聞かないなら降りろ。日系はそこが甘い
>>42 3行でまとめると 分からん奴を待つな 待つから遅い でもそれ言うと燃える
>>42 それは組織として属人化リスク高くないか。担当者が異動した瞬間に誰も判断根拠を説明できない状態になる
だから判断根拠をログに残せって話。会議で空気を読んだ結果は検索できない。議事録も結局“検討した”しか残らん
>>45 それ。VCにも意思決定ログ見せると安心される。まあうちはまだピボット検討中だけど
ここだけの話、商社の会議で一番大事なのは結論じゃなくて誰がその結論を嫌がってるかの確認。そこ読み違えると海外案件でも普通に飛ぶ
>>47 それもう仕事じゃなくて宮廷政治だろ。RSU今年も上がった身からすると、そんなゲームに人生使うの無理
>>48 宮廷政治と言えばそうだけど、利害調整を軽視すると実装段階で止まる。制度的にはそうなってる組織が多い
>>49 利害調整は必要。でも会議でやる必要はない。RFC書いて、関係者を明示して、懸念をissueに切れば終わり。ググレカスレベルの運用
ここまでのまとめ 会議擁護派: 後で止まらないために必要 会議否定派: ログと非同期でよくね 外資: 日系は無理
大企業の人って“念のため共有”が多すぎる。うちでそれやるとバーンだけ増えて何も出ない
>>52 業界の人間として言うと、念のため共有は保険。特に資源系とかインフラ案件は、一人でも聞いてない偉い人がいると翌月から地獄
>>53 それは行政も同じ。聞いてない、説明を受けてない、検討過程が不明、この3つは後から刺さる
>>54 だから説明を受けた証跡を会議出席に頼るなって。既読ログ、コメント履歴、承認フローで機械的に残せばいい
>>55 ほんこれ。日系はツール入れても結局Excel添付して会議するから救えない
>>56 TeamsでExcel開いて、そのExcelの内容を画面共有で説明するやつな
>>57 その時間でLP一本作れるわ。ランウェイ18ヶ月の感覚がない
>>55 システムで証跡を残すのは賛成。ただ証跡があることと、相手が納得したことは別。ここを混同すると揉める
>>59 納得まで求めるから終わらん。必要なのは同意じゃなくて、未解決のblockingがない状態。感情は別チケットにしろ
商社だとその“感情チケット”が一番重い。部長Aが昔その国で失敗したとか、役員Bの前任案件と被るとか、資料に出ない地雷がある
>>61 そういうのを仕事できる感出して語る文化が無理。データで話せよ。感情で止まるならPIP入れたい
>>62 人事評価みたいな話にすると余計に発言しなくなる。リスク高くないか
>>63 いや発言できない人を重要会議に置くなよ。正直、採用で落とすべき層を会議で救済してるだけに見える
>>64 はい出た選民思想 3行で 炎上 する やつ
>>64 それは言い過ぎ。シード調達した身でも、発言弱いけど実装強い人は普通にいる。会議だけで人を切るのは浅い
>>64 にわか乙。会議で強い奴が設計強いとは限らん。非同期テキストにした方がむしろ実力出る人もいる
>>64 能力差はあるとしても、組織は能力の平均値で動く。制度的には一部の強者だけで回す設計は継続性が弱い
>>66 >>67 まあ言い方悪かったわ。ただ全員に同じ発言権を与えるのが正義みたいな空気は本当に遅い
ここだけの話、発言権って肩書きで決まってるようで、実際は“後始末できる人”が一番強い。商社の課長クラスに多い
>>71 取引先に頭下げる、社内稟議を通す、法務と財務を説得する、役員に短く説明する。この辺を全部できる人。会議では静かでも裏で強い
>>72 それは分かる。表の議論だけ見てると非効率に見えるけど、実際には後工程を読んで止めてる人がいる
>>72 その暗黙知を可視化しろ定期。属人化を美談にするな。仕組みとしてはレビュー担当を明示してテンプレ化すべき
>>74 テンプレ化は賛成。でも初期フェーズでテンプレ作りすぎるとピボットのたびに運用負債になる。会社のサイズで違う
>>75 会社のサイズというか人材密度な。優秀な人が少ないほど会議でカバーしようとする
>>76 またそこに戻るのか。人材密度で片付けると、なぜ発言しないかの構造が見えなくなる
ここまでのまとめ 外資: 人材密度 技術: 非同期化 公務員: 手続きと継続性 事情通: 裏の後始末が本体
結局、会議の問題は入力と出力が曖昧なこと。入力は論点、制約、代案。出力は決定、保留理由、担当者。これがない会議は雑談
>>79 その整理はかなり妥当。保留理由を明記するだけでも、空気を整える時間は少し減ると思う
>>79 商社だと保留理由を正直に書けないこともある。“A常務が嫌がってる”なんて議事録に残せないからな
>>81 そこを“決裁者懸念未解消”とか抽象化して残せばいい。完全に書けないから何も残さない、は設計が雑
>>82 それできる人はもう日系でも上澄みだと思う。大半は“引き続き検討”で墓を建てる
“引き続き検討”って投資家面談で言ったら終わるやつ。何をいつまでに誰が、まで言わないと次のラウンド無理
>>84 行政文書でも本来はそこが必要。ただ、誰がを強く書くと責任が固定されるので、組織によっては抵抗が出る
3行でまとめると 会議は責任回避装置でもあり調整機構でもある 問題は責任者を書けないこと 次フェーズ荒れそう
>>85 責任が固定されるのを嫌がるなら、意思決定なんて最初からできない。結局“誰が背負うか”を避けてるだけなんよ
>>87
技術的に言うと、owner未設定のタスクをキューに積み続けてるだけなんよ。処理されないジョブを見て“調整中です”って言ってる。
>>87
責任を固定する表現は、制度的には慎重に扱う必要がある。後から権限との不一致を突かれるとリスク高くないか。
>>89
その“リスク高くないか”で全部止まるのが日系は無理だろって話。うちの会社ならDが誰か決めて終わり。
責任者がいないならその会議ごとピボットした方が早い。ランウェイ18ヶ月でそんな会議してたら普通に死ぬぞ。
ちょっと長くなるが、責任者を書けないのは性格の問題じゃない。
決裁権、評価権、予算権がバラバラなのに、なぜか会議だけで決めようとするから破綻する。
要するにだな、背負う人間に背負えるだけの権限を渡してない。
>>92
これ。責任だけassignして権限をgrantしないの、権限設計としてゴミ。にわかPMがよくやる。
>>93
権限移譲は簡単に言うが、規約的には決裁規程の改正が必要な場合もある。そこを飛ばすのは危ない。
高速意思決定って別にノリで決めることじゃないからな。誰が決めるか先に決めるだけ。VCもそこ見る。
>>96
CEO気取りたまにまともなこと言うのやめろ
>>96
Decision ownerとdeadlineがない会議、海外だとマジで怒られる。発言量じゃなくてアウトプットで見られるから。
>>99
ただ、誰が決めるかを先に決めると、その人に情報が集中しすぎる問題もある。透明性の担保も必要。